Changnan

지금까지, 나는 제조업체의 관점에서 사물을보고 있었기 때문에 처음에는 거래 회사의 운동의 본질에 대한 이해가 부족했지만 현재 신중하게 가르쳐서 이해를 심화시키고 있습니다. 우리가 또한 현장 직원의 의견을 듣고 토론 기회를 창출했다는 사실은 또한 Inabata 산업에 대한 이해를 심화시키는 데 도움이되었습니다.

Hagiwara

Covid-19 Pandemic 이후, 우리는 이제 경영진뿐만 아니라 임원 및 직원과 직접 상호 작용할 수 있습니다. 이것은 회사에 대한 나의 이해가 약간 심화되었으며, 나는 동료와 같은 가치를 공유하고 싶다고 생각하게된다고 생각합니다.

Changnan

Inabata Sangyo는 130 년 이상의 역사를 가지고 있습니다. 오래 지속되는 경험을 가진 회사에는 세 가지 주요 기능이 있다고 생각합니다.

Hamajima

그러나 Inabata 산업뿐만 아니라 오랫동안 운영해 온 회사의 직원은 종종 회사의 특성을 깨닫지 못합니다. 또한 "오래 지속되는"것이 미래의 성공을 반드시 보장하는 것은 아닙니다.

Hagiwara

나는 항상 오래 지속되는 회사의 비밀이 무엇인지 궁금했지만, Inabata 산업의 경우 "변화의 힘"을 갖는 것이 힘이라고 생각합니다. 그러나 Hamajima 씨가 방금 말했듯이 해외 직원 수가 증가함에 따라 환경이 빠르게 변화함에 따라, 도전은 우리의 강점을 닦는 방법입니다.

Hamajima

우리가 감사 및 감독위원회를 통해 회사로 전환하려고 할 때, 우리는 다음과 같이 논의했습니다. "감사 및 감독위원회가있는 회사의 차이점은 무엇입니까?" 이러한 맥락에서, 이사회는 결정을 내리기 위해 경영진으로 권한을 양도하기로 결정했으며, 이사회는이를 모니터링하고 위험 및 성장 전략을 모니터링하는 "모니터링 관리"를 진행하기로 결정했습니다.

Hagiwara

에이전시 설계의 변화는 이사회도 변경했으며 이사회의 다양성이 증가했습니다. 여러분 각자는 높은 수준의 전문 지식을 가지고 있으며 다양한 경험을 가지고 있습니다.

Changnan

감사 및 감독위원회와 함께 회사로 이사 한 후에 합류하여 이전에 본 것과 비교할 수는 없지만 경영진과 현장의 이야기에 대한 이야기를 들었을 때 경영진이 설정 한 목표 사이에 여전히 "이상"과 "현실"이라는 점이 있다고 생각합니다. 외부 경영진 이이 격차를 연결하기 위해이 간격을 연결해야한다고 생각합니다.

Hamajima

나는 모든 내부 및 외부 이사들이 논의에 대해 논의 할 것이라고 앞에서 언급했지만, 새로운 중기 관리 계획은 각 부문의 도전과 외부 요인을 고려하여 하루 종일 성장에 대해 논의하기 위해 하루 종일 걸렸다. 예를 들어, 목표 수를 달성하는 방법, 투자 할당 방법 및 M & A를 수행하는 경우 PMI^※를 볼지 논의 할 수있었습니다.

Changnan

이 논의에서 이해하기 쉬운 것은 세그먼트의 성장 전략이 "핵심", "성장"및 "다음"으로 나뉘어졌으며 필요한 투자 양은 "시각화"되었다는 것입니다. 이 덕분에 토론은 순조롭게 진행되었습니다.

Hagiwara

우리가 이사회에만 들어갈 수 없다는 것이 좋지만, 중기 관리 계획에 대한 하루 종일 토론 덕분에 토론이 심화되었고 다음 단계로 나아갈 수있었습니다. 토론에서 지속 가능성 관련 주제가 제기되었으며 공통된 이해를 가질 수 있다고 생각합니다.

Hamajima

지속 가능성에 대해 내가 느끼는 것은 우리가 미래에 Inabata 산업이 어떻게 성장할 것인지에 대해 생각할 때 일본 관리자가 사물 만 판단하는 것이 정말 괜찮다는 것입니다. 해외 판매 비율도 증가함에 따라 해외 인적 자원을 관리 능력으로 활용할 수 없다면 진정한 글로벌 회사가 될 것이라고 생각하지 않습니다.

Hagiwara

인적 자원에 관해서는, 자율적 인 인적 자원 개발과 활용이 일본 사회에서 점점 더 대중화되고 있습니다. 그것이 특히 사람들이 일하는 것입니다.

Changnan

탄소 중립은 또한 전 세계적으로 피할 수없는 주제입니다. 그러나 우리는이 모든 것들을 수행 할 수 없기 때문에 Inabata가 우선 순위를 정하고 명확하고 명확한 메시지를 제공하는 것이 중요하다고 생각합니다.

Hagiwara

우리는 이것이 중요한 주제라는 것을 알고 있습니다. 그러나 매우 어려운 작업이며, 먼저 경영진이 잠재적 인 관리자가 될 사람을 먼저 알고 있습니다.

Hamajima

먼저, 대통령이되기위한 프로세스와 메커니즘을 만드는 것이 중요합니다. 예를 들어, 경영진이나 임원이되면 투자자가 찾고있는 것이 무엇인지, 투자자뿐만 아니라 직원에게도 보낼 메시지, 지속 가능성 문제와 관련하여 경영진을 홍보하기 위해 어떤 종류의 생각을 사용할 것인지에 대한 다양한 견해가 있어야합니다.

Changnan

중요한 것은 "이 사람은 판매 결과를 달성했지만 약한 전략적 관점을 가지고있다"와 같은 인적 자원 풀 내의 복합 개발 계획을 통해 경영진을 개발하는 것입니다. 5-10 년의 관점에서, 나는 인적 자원 풀 내 약 5 명으로 끊임없이 좁히고 복합 뷰 계획으로 개발하는 것이 다음 단계로 나아가는 데 중요하다고 생각합니다.

Hagiwara

경영진의 개발과 관련하여, 우리는 작년 이후 소위 비재무 지표를 반영하는 방법에 대해 논의하고 있지만 아직 충분한 논의는 없었습니다. 우리는 미래의 문제로 구체적으로 논의 할 것이라고 생각합니다.